Michael Porter

MICHAEL EUGENE PORTER

El padre de la estrategia competitiva

Michael Porter es un economista estadounidense ampliamente galardonado y considerado como el padre de la estrategia competitiva. Tiene formación en ingeniería mecánica y aeroespacial, MBA (Master in Business Administration) y Doctor en Economía Empresarial en la prestigiosa Universidad de Harvard. En la actualidad, es profesor en la escuela de negocios de Harvard y también es el director del Instituto para la Estrategia y Competitividad.

Es autor de varios libros best selleres, como, por ejemplo, los siguientes: 1) “Estrategia Competitiva” (donde habla de que las empresas pueden ser líderes en costes o en diferenciación); 2) “Ventaja Competitiva” (donde habla del concepto de la cadena de valor en los procesos de producción); 3) “La Ventaja Competitiva de las Naciones” (en el que habla de las razones que hacían competitivos a los países o regiones), etc. También son importantes sus últimas aportaciones sobre las estrategias en internet e industrias específicas.

Sin embargo, la aportación más relevante que ha hecho al ámbito del Management y la Estrategia lo hizo en su artículo “Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia”, donde habla del famoso Modelo de las Cinco Fuerzas (propias del entorno específico de la empresa en economía). En este trabajo, habla de que la competitividad de una empresa en un sector depende de cinco factores: 1) Rivalidad entre los competidores existentes; 2) Poder de negociación de los clientes; 3) Poder de negociación de los proveedores; 4) Amenaza de nuevos competidores; 5) Amenaza de productos sustitutivos.

En definitiva, Michael Porter es uno de los mejores economistas de la historia y, con sus contribuciones, ha permitido establecer las bases de la estrategia y gestión organizacional en las empresas.

Benchmarking

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.

En definitiva, el Benchmarking serio surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito.

La importancia de tener una ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es un talento, una habilidad o especialización que nos hace únicos y que nos permite hacer algo mejor, o de forma diferente, a nuestra competencia. Pero para que estas habilidades constituyan una auténtica ventaja competitiva debe además tener otras características:

• La primera y más importante es que debe ser apreciada por su cliente objetivo. Hablar inglés (si tu competencia no lo hace) puede ser una ventaja competitiva; sin embargo, deja de serlo, si tus clientes son castellano-hablantes.
• La segunda es que debe ser difícil de imitar. Si planteas basas tu ventaja competitiva en servir una copa de vino a tus clientes cuando entran en tu establecimiento, eso puede diferenciarte de la competencia pero sólo hasta que ésta se entere y comience a hacer lo mismo que tú. Por lo tanto, si se puede imitar fácilmente, no constituye una auténtica ventaja competitiva.
• Y tan importante como las anteriores, que sea sostenible en el tiempo. Si hoy puedes servir esa copa, pero mañana no… ¡adios ventaja!

Averiguar qué nos hace únicos es una parte fundamental de la estrategia de marketing (o marketing estratégico). Sin tener eso claro, dificilmente lograremos ocupar un lugar en la mente de nuestro público objetivo, pues nos confundirá con los otros muchos negocios que ofrecen lo mismo que nosotros y nos cambiará en cuanto encuentre un precio más económico o alguien que le ofrezca más por el mismo precio.

Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo mejorar la posición competitiva de una empresa.

Integración hacia adelante

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa productora adquiere a uno de sus distribuidores, o cuando abre sus propios puntos de ventas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando los distribuidores de la empresa no son capaces de satisfacer sus necesidades de distribución.
• cuando el número de distribuidores es tan poco que el adquirirlos podría significar una ventaja competitiva ante los demás competidores.
• cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final.
• cuando los distribuidores o minoristas presentan elevados márgenes de utilidades y, por tanto, el entrar en su negocio podría significar una buena oportunidad de negocio.

Integración hacia atrás

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los proveedores de la empresa.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa constituye una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita, o cuando logra mejores condiciones de uno de sus proveedores.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando los proveedores de la empresa son poco confiables, sus precios son demasiado elevados, o no son capaces de satisfacer sus necesidades de insumos.
• cuando el número de proveedores es poco en comparación al número de competidores y, por tanto, el adquirirlos podría significar una ventaja competitiva.
• cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar los insumos que necesita.
• cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias y, por tanto, el entrar en su negocio podría ser una buena oportunidad de negocio.

Integración horizontal

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los competidores de la empresa.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa se fusiona con una empresa competidora, o cuando la adquiere o la absorbe.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando la fusión con una empresa competidora podría significar un aumento de las economías de escala.
• cuando la adquisición o absorción de una empresa competidora podría significar una ventaja competitiva ante los demás competidores.
• cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito la expansión.

Penetración de mercado

Consiste en buscar una mayor participación en el mercado a través de un esfuerzo por aumentar las ventas o la clientela.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa aumenta el número de sus vendedores, cuando eleva sus gastos en publicidad, o cuando lanza nuevas promociones de ventas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando las condiciones del mercado son favorables.
• cuando el mercado no está saturado de los productos que fabrica o comercializa la empresa.
• cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido.

Desarrollo de mercado

Consiste en introducir los productos actuales en nuevos mercados, es decir, en ampliar la cobertura geográfica de los productos.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa abre tiendas, locales o sucursales en otras localidades, o cuando exporta sus productos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando existen nuevos mercados que son atractivos y no están explotados.
• cuando la empresa cuenta con los recursos y la capacidad necesaria para incursionar en nuevos mercados.
• cuando la empresa tiene un exceso de capacidad en su producción.

Desarrollo del producto

Consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o diseñar otros totalmente nuevos.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa le incluye nuevas funciones a sus productos, o cuando los hace más duraderos o más fáciles de utilizar.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando la empresa cuenta con productos exitosos, pero que se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
• cuando es necesario adaptar los productos a los cambios tecnológicos.
• cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad.
• cuando la empresa se encuentra en un mercado de gran crecimiento.

Diversificación concéntrica (o relacionada)

Consiste en agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos actuales.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa que fabrica televisores decide también fabricar reproductores de video, o cuando una empresa que vende prendas de vestir para damas decide también vender carteras.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando la empresa compite en un mercado que no crece o lo hace lentamente.
• cuando agregar nuevos productos relacionados, podría significar un aumento en las ventas de los productos actuales.
• cuando los nuevos productos relacionados tienen ventas por temporada que contrastan con las de los productos actuales.
• cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

Diversificación conglomerada (o no relacionada)

Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos actuales.

Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa que comercializa electrodomésticos decide también comercializar juguetes o joyas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando la empresa compite en un mercado que no crece o está en declive.
• cuando la empresa compite en un mercado altamente competitivo.
• cuando la empresa cuenta con canales de distribución que podría aprovechar para comercializar los nuevos productos no relacionados.
• cuando la empresa encuentra la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado atractivo.

Desinversión

Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa.

Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa vende su negocio de perfumería para dedicarse de lleno a su negocio de cosmética.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando la empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y no ha obtenido los resultados esperados.
• cuando la empresa quiere fortalecer una de sus divisiones.
• cuando una división no es rentable, es responsable del mal desempeño de la empresa o no se adapta al resto de ésta.
• cuando la empresa necesita reunir una gran cantidad de capital y no encuentra fuentes de financiamiento adecuadas.

Liquidación

Consiste en vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible.

Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa se declara en quiebra o bancarrota y decide liquidar sus activos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando la empresa ha seguido las estrategias de encogimiento y desinversión y no ha obtenido los resultados deseados.
• cuando para la empresa es mejor dejar de operar que seguir perdiendo dinero.
• cuando declararse en quiebra y vender sus activos es para la empresa la única forma de recuperar una parte de su inversión.

Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.

Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:

• aprovechar las economías de escala.
• elaborar productos de manera estandarizada.
• producir en grandes volúmenes.
• usar suministros eficientes de materia prima.
• simplificar el diseño del producto.
• aprovechar las nuevas tecnologías.
• realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
• crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.
• reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
• cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
• cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca.
• cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:

• en el diseño del producto.
• en sus atributos o características.
• en su desempeño o rendimiento.
• en la calidad.
• en la marca.
• en brindar un buen servicio o atención al cliente.
• en la atención personalizada.
• en la rapidez en la entrega.
• en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.
• cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y preferencias de los consumidores.
• cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
• cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

• concentrarse en un grupo específico de consumidores.
• concentrarse en un mercado geográfico en particular.
• concentrarse en una línea de productos.
• cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

• cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
• cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
• cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en costos o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

http://michael-porter.blogspot.mx/2009/03/biografia-michael-e_09.html

http://www.manuelsilva.es/profesionales-importantes/michael-porter-el-padre-de-la-estrategia-competitiva/

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

https://creategy.wordpress.com/2012/07/05/la-importancia-de-tener-una-ventaja-competitiva/

http://www.crecenegocios.com/estrategias-competitivas/

http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter